Die ÖVS

Intervision – Kollegiale Beratung – Kontrollsupervision.

Wie wir unsere supervisorische Praxis im kollegialen Rahmen reflektieren.

Copyright: Doris Winkelbauer

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Perspektivenerweiterung, Austausch, Neues ausprobieren, voneinander und miteinander lernen, Absicherung und und und …
ÖVS Supervisorinnen und Supervisoren haben hohe Erwartungen an Intervision, Kollegiale Beratung und Kontrollsupervision. Sie nützen sie in vielerlei Formen unter anderem als qualitätssicherndes Instrument ihrer supervisorischen Arbeit. Wie die einzelnen Formate voneinander unterschieden werden und auf welcher Basis sich Supervisoren und Supervisorinnen für die eine oder andere Form entscheiden, zeigt ein Blick in ausgewählte Fachliteratur und eine Befragung unter ÖVS- Mitgliedern.

Begriffsunterscheidungen und Merkmale von Intervision und Kollegialer Beratung
Zunächst zeigt sich, dass die Begriffe „Intervision“ und „Kollegiale Beratung“ wie auch „Peer-Group Supervision“ (Buer, 1999, 220) in der Literatur vielfach synonym verwendet werden, obwohl Praktikerinnen und Praktiker der Supervision diese durchaus unterscheiden. In der untersuchten Fachliteratur fällt in erster Linie der niederländische Sozialpädagoge Hendriksen aus der Reihe, indem er die beiden Begriffe differenziert. Er definiert Kollegiale Beratungen als „Fachgespräche von Kollege zu Kollege“ (2002, 23), während er Intervision als „Qualitätszirkel“ für Gespräche zur Steigerung von Engagement, Verantwortlichkeit sowie Effizienz und Effektivität am Arbeitsplatz versteht (ebenda). Hendriksen charakterisiert Intervision mit folgenden Merkmalen:

  • wechselseitige Beratung zu beruflichen Themen
  • Gleichrangigkeit der Teilnehmenden
  • gemeinsames Festlegen einer Struktur
  • zielgerichtetes Arbeiten
  • Lösungsorientierung
  • Lernprozess auf Basis von Erfahrung

In ähnlicher Weise beschreibt Rimmasch Kollegiale Beratung als „diagnostisches Instrument zur Reflexion und Klärung beruflicher Probleme“ (2003, 17). Ziel ist es, kurzfristig Lösungen für Problemstellungen zu finden und langfristig Problemlösungskompetenzen zu erweitern. Ähnlich wie Hendriksen in Bezug auf Intervision, nennt Rimmasch folgende Voraussetzungen für Kollegiale Beratung:

  • gemeinsamer beruflicher Hintergrund auf dessen Basis alle Beteiligten auf einem bestimmten gemeinsamen Wissen und Erfahrungsschatz aufbauen
  • Bereitschaft aller Teilnehmenden Fälle einzubringen und sie zu beraten
  • Gleichrangigkeit aller Beteiligten (2003, 17)

Auch bei Tietze findet sich eine ähnliche Beschreibung zum Begriff „Kollegiale Beratung“. Der Autor betont darüber hinaus die Abwesenheit eines externen Beraters bzw. einer externen Beraterin als „das vielleicht wichtigste Merkmal“ (2003, 12) Kollegialer Beratung. Dieses Charakteristikum wird jedoch nicht von allen Autoren und Autorinnen geteilt. Hendriksen stellt ein Modell vor, das eine externe Beratung in Intervisionsgruppen in den Bereichen Sozial- und Gesundheitswesen vorsieht. Er begründet das mit dem Fehlen von Verbindlichkeit, dem Angewiesen Sein auf die Motivation von Beteiligten sowie einem Manko an Struktur in nicht extern begleiteten Intervisionen.

Diese Schwachstellen von Intervision können allerdings bei Beachtung einiger grundlegender Voraussetzungen ausgeräumt werden. Um die Motivation der Teilnehmenden sicherzustellen ist die Freiwilligkeit an der Teilnahme, die auch Hendriksen betont eine wichtige Voraussetzung für ein gelingen der Gruppe. Darüber hinaus empfiehlt Tietze die Vereinbarung einer klaren Strukturierung von Intervisionstreffen, um ein effektives Arbeiten zu gewährleisten (2008, 12).

Eine deutliche Trennung und klare Abgrenzung der beiden Begriffe Intervision und Kollegiale Beratung kann also beim Blick in die Fachliteratur nicht eindeutig festgemacht werden. Wie gestaltet sich nun eine Definition von Kontrollsupervision?

Zum Begriff Kontrollsupervision
Zunächst ist dazu zu sagen, dass Kontrollsupervision in der Fachliteratur kaum vorkommt. Laut Auskunft des ÖVS- Geschäftsführers Peter Schwarzenbacher wird der Begriff in erster Linie von den deutschsprachigen Berufsverbänden für Supervision geprägt, die damit eine supervisionsbegleitende Beratung von erfahrenen Supervisionskolleginnen und Kollegen bezeichnet. Kontrollsupervisionen werden in Einzel- aber auch Gruppensettings angeboten. Außerdem finden sie in Form von geleiteten Balintguppen statt (siehe Interview mit Angela Gotthardt-Lorenz).

Und wie verstehen Kollegen und Kolleginnen Kontrollsupervision?

Die Mehrheit der dazu Befragten wehrt sich gegen das Beiwort „Kontrolle“, denn sie verstehen ihre supervisionsbegleitende Beratung in keiner Weise als kontrollierende Instanz. Für eine Interviewpartnerin ist der Begriff sogar gänzlich unbekannt und sie empfindet diesen als befremdlich. In Zusammenhang mit Kontrollsupervision sprechen mehrere Befragte von Supervision oder Coaching mit einem Experten bzw. einer Expertin oder, wie im Ausbildungskontext, von Lehrsupervision.

Verschiedene Formen zur Reflexion der supervisorischen Praxis im kollegialen Rahmen
Fünf befragte ÖVS- Supervisorinnen und Supervisoren berichten von verschiedensten Formen in denen sie ihre supervisorische Arbeit im kollegialen Austausch bzw. mit einer erfahrenen Expertin oder einem Experten reflektieren.

  • Kollegiale Beratung im Zweiersetting: Telefonat mit Kollegin.
    Im Anlassfall telefoniert eine Befragte mit einer Ausbildungskollegin oder einer ÖVS- Kollegin, um kurzfristig einen Fall reflektieren zu können und einen „zusätzlichen Blick von außen“ zu bekommen.
  • Intervisionsgruppe ohne Leitung
    Vier von fünf Interviewten berichten von Intervisionsgruppen, die sie mit ausgewählten Kolleginnen und Kollegen organisieren, um sich in verschiedenen Formen zu ihrer supervisorischen Praxis auszutauschen und voneinander zu lernen. Folgende Kriterien werden für die Auswahl von Kollegen und Kolleginnen für eine gemeinsame Intervisionsgruppe genannt: „Die Chemie muss stimmen“, ein ausgewogenes Verhältnis von Männern und Frauen in der Gruppe sowie verschiedene fachliche Zugänge der Teilnehmenden sind für die Befragten wichtige Komponenten für die Zusammensetzung einer Intervisionsgruppe.
  • In einer internationalen Intervisionsgruppe eines Befragten geht es in erster Linie um ein inhaltliches Hinterfragen von Supervisions- und Coachingprozessen. Unterschiedliche Haltungen und Zugänge zu Supervision werden diskutiert, da diese in verschiedenen Ländern durchaus differieren. Die internationale Intervisionsgruppe des befragten Supervisors findet vier bis fünfmal pro Jahr in jeweils einem anderen Land statt. Die Teilnehmenden kommen aus verschiedenen Ländern Europas. Als gemeinsame Sprache wird Englisch verwendet.
  • Englischsprachige Fallwerkstatt
    Ein Befragter berichtet von einer sogenannten „englischsprachigen Fallwerkstatt FWS“*, die von zwei Supervisorinnen geleitet wird, die dafür honoriert werden. Dabei ist eine Leiterin für die Prozesssteuerung zuständig, während der Fokus der Zweiten, die dieses Intervisionsformat entwickelt hat, auf der Sprache liegt. Fälle und supervisorische Themen werden in englischer Sprache in den Fokus genommen und bearbeitet. Der befragte Supervisor ist sich sicher: „die Sprache macht`s kooperativ“, denn alle ringen gemeinsam um Verständnis. In diesem Sinne wird miteinander nach bestimmten Worten gesucht. Aufgrund der Verwendung einer fremden Sprache wird mehr Zeit zum Nachdenken benötigt, was Prozesse entschleunigen kann. Die Sprache wird deutlich bildhafter, weil Wörter aufgrund von fehlenden Vokabeln im Repertoire der Teilnehmenden umschrieben werden müssen.
  • Kontrollsupervision im Einzelsetting
    Gängige Praxis ist es, Kontrollsupervision im Einzelsetting bedarfsorientiert in Anspruch zu nehmen. Ein Kollege betont in Bezug auf die Auswahl eines Supervisors bzw. einer Supervisorin die Vorrangigkeit der fachlichen Expertise des- bzw. derselben, da er sich in Kontrollsupervisionen in erster Linie fachlichen Input wünscht. Eine andere Kollegin schätzt die Möglichkeit ihre Themen „breiter ausrollen“ zu können als in Intervisionsgruppen. „Hier geht es nur um mich und meine Anliegen“.
  • Kontrollsupervision im Gruppensetting und als Balintgruppe
    Ein Kollege berichtet von einer Kontrollsupervisionsgruppe, die ausschließlich mit dem Instrument der Balintgruppe arbeitet. Markant dabei ist die konsequente Verwendung ein und derselben Methode, die in anderen Gruppen jeweils neu verhandelt werden würde. Eine Balintgruppen- Kontrollsupervision bietet den Vorteil vieler verschiedener Teilnehmender mit „unterschiedlichen Wahrnehmungen und bunten Reaktionen“, die vielfältige Perspektiven aufzeigen können. Aufgabe der leitenden Supervisorin ist es vorrangig darauf zu achten, dass alle Teilnehmenden in ihren Rollen bleiben und durch die verschiedenen Sequenzen des Balintgruppenprozesses zu führen.

Schwachpunkte von Intervisionsgruppen
Während es in Kontrollsupervisionen klar ist, wer den Prozess leitet, müssen Strukturen und Settings in Intervisionsgruppen jeweils vereinbart werden. Dass dies nicht immer zur Zufriedenheit aller gelingt, berichtet besonders eine Interviewpartnerin, die auf mögliche Schwachstellen von Intervisionsgruppen hinweist. Sie nennt eine ungenügend vereinbarte Struktur von Intervisionstreffen, mangelnde Offenheit der Gruppenmitglieder einander gegenüber sowie fehlender Mut, im Kollegium Schwächen zu zeigen als Stolpersteine für Intervisionsgruppen. Diese zu reflektieren und darauf zu achten ist der Befragten besonders wichtig.  Voraussetzung einer gelingenden Intervision ist demnach der Aufbau von Vertrauen zueinander, da es durchaus herausfordernd sein kann, sich im Kreis von Kolleginnen und Kollegen „zu zeigen, sich auszuprobieren“. Vertrauen braucht es auch, um als Peer die Leitung eines Prozesses zu übernehmen und sich dem kritischen Blick von Kollegen und Kolleginnen auszusetzen.

Qualitätssichernde Instrumente
Alle Befragten geben an, dass sowohl Intervision als auch Kontrollsupervision für sie zentrale Instrumente der Qualitätssicherung in ihrer supervisorischen Praxis darstellen. Wobei ein Supervisor betont, wie wichtig es sei, dass dieses Instrument freiwillig in Anspruch genommen wird. Drei Interviewte weisen mit Nachdruck auf die Bedeutung von Vertrauen und Offenheit für einander als zentrale Elemente jeder Intervisionsgruppe hin, die ein effektives, auf Qualität zielendes Arbeiten erst ermöglichen. In diesem Sinne betonen mehrere Befragte die Relevanz ehrlicher Kritik an der Arbeit von Kollegen und Kolleginnen sowie mögliche blinde Flecken derselben in Form von Feedback anzusprechen und damit einen Lernprozess aller Beteiligten zu ermöglichen. Dieser Prozess benötigt zwar Zeit, „kann aber nicht ausbleiben, wenn sich alle auf die Gruppe einlassen. Dann passiert Entwicklung“, wie es einer der Befragten ausdrückt. Für einen anderen Interviewpartner ist Intervision ein Instrument, um das Format der Supervision laufend abzusichern. Das passiert in seiner Intervisionsgruppe in „Diskussionen über das Supervisorische in unserer Arbeit“.

Die befragten Supervisorinnen und Supervisoren sind sich einig, dass es wichtig ist, die eigene Berufspraxis laufend zu hinterfragen. Nachdem sie meist alleine arbeiten, stellen Intervisionsgruppen, Kollegiale Beratung wie auch Kontrollsupervisionen wichtige Instrumente dar, um sich einer Außensicht zu stellen und andere Perspektiven einnehmen zu können. Auch wenn diese drei kollegialen Reflexionsformate nicht einheitlich definiert werden, bieten sie genügend Spielraum für Supervisoren und Supervisorinnen, die für sie passende Form zu wählen und miteinander zu entwickeln. Und das wird durchaus geschätzt. Denn: ein Paar Augen sehen einiges, aber mehrere Paar Augen sehen mehr.

Von Romana Lukow

Literatur:

Buer, Ferdinand (1999): Lehrbuch der Supervision. Schriftenreihe aus der Deutschen Gesellschaft für Supervision e.V. Münster: Votum
Hendriksen, Jeroen (2002): Intervision. Kollegiale Beratung in Sozialer Arbeit und Schule. Weinheim/Basel: Beltz, 2. Aufl.
Rimmasch, Thomas (2003): Kollegiale Fallberatung – Was ist das eigentlich? Grundlagen, Herkunft, Einsatzmöglichkeiten des Verfahrens. In: Franz, Hans-Werner/Kopp, Ralf (2003): Kollegiale Fallberatung. State of the Art und organisationale Praxis. Bergisch Gladbach: Ed. Humanistische Psychologie
Tietze, Kim-Oliver (2008): Kollegiale Beratung. Problemlösungen gemeinsam entwickeln. Reinbeck bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch, 3. Aufl.


* Im Rahmen der BeraterInnengruppe Naschmarkt